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世界級工廠的文化：從5S起步
我國人民為什么勤勞卻不富有?這個話題近年來深深地困擾著我們。專家學者，特別是經濟學家，從很多方面做出了解釋。比如，有人認為那是因為制度和機制不完善，導致市場交易成本過高，進而導致人們停止交易、不愿投資。
作為一名制造業人士，我有另一種解釋：我國人民的辛勤和汗水之所以沒有換來夢寐以求的富裕，一個很大的原因是我們的生產效率仍然十分低下。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國發展高層論壇’’上說，我國目前勞動生產率只有美國的4．38％，日本的4％，德國的5％多一點。也就是說，這些發達國家的人均產出，相當于我國20多個人的產出之和。
R在我們相對發達的制造業，差距也甚為顯著。以汽車業為例，2002年我國東風汽車公司的勞動生產率為人均3輛車，而早在1993年，日本豐田公司已經達到人均33輛。
如果按照生產率來定工資，那么我國人均工資是發達國家的3.3%~4%也不足為奇了。
然而，即使是這種建立在勞動力低廉之上的辛勤優勢，在最近一兩年來也開始面臨無法持續之憂。勞動法規的日益完善，讓很多企業開始感到勞動力成本的壓力；近鄰更低的勞動力成本，大大削弱了很多企業討價還價的能力；人民幣的升值，也讓很多企業的國際競爭力受到影響。
a既然勞動力成本優勢的喪失已成定局，我們拿什么來捍衛我們的制造業？我的藥方很簡單：從大幅度提高我們的效率做起。倘若我們擁有一大批效率一流的世界級工廠，工人們能以一當十，那么就有可能構建出基于效率的新的競爭優勢。
世界級工廠的共同之處
我訪問過無數工廠，有很多是世界級的工廠，其中包括一家豐田系日本企業。這家工廠有著世界級的制造水平，可出人意料的是，它不僅外觀有些破陋，而且設備相當陳舊。社長介紹說，他們的廠房是二戰后建造的，生產設備大多已經用了好幾十年。車間內，機器上到處都是員工建立的各種顏色的維護、防錯和快速切換裝置及標志。每一位工人正按著固定的節拍，操作著5至7臺功能不同的機器，高效率生產著世界一流的產品。
龐大的廠房內緊密安排著機器、少量庫存、工人以及物流通道，沒有任何不必要的物品，也見不到成堆的在制品。每20分鐘就有物流工送來生產計劃（看板）和相應原材料，并取走已完成產品。顯眼處的安燈（Andon）系統，清楚地表示著客戶需求的節拍、完成狀況以及各工序的生產狀況。偶爾綠燈會變為灰黃燈，表示出了問題，但幾秒鐘內現場管理人員就會出現在黃燈指示的工序旁，和操作人員一起解決問題。通常只要1~2分鐘，黃燈就會變回綠燈。 工廠內所有的人、機器、原材料及成品，都在以客戶的需求為節拍井然有序地流動著，就像一曲令人賞心悅目的交響樂。
在參觀過程中，社長熟悉地介紹著個個有員工提出并完成的改善點。那些員工因工作無法回應，但臉上蕩漾著笑容，眼中充滿了自豪。
再問一下這家工廠的生產指標，我不得不暗暗佩服。它的生產率、質量、成本、交付水平、安全健康、環保以及員工士氣(用人均合理化建議和人均改善數量來衡量)等關鍵指標，都達到了世界一流水平。
這次訪問給我的最大感受是：世界級的工廠，跟廠房高大與否、設備先進與否并無必然的聯系。世界級的工廠不取決于外觀，而取決于內涵。它的同義詞，是最具競爭力的工廠。而最具競爭力，又表現在三個方面：第一，產品在成本上最具競爭力；第二，產品質量恰恰滿足不同客戶的要求；第三，服務能夠超出客戶的期望。
你的工廠只要達到了上述三個標準，就是世界級的工廠。不然，哪怕你蓋起了世界上最漂亮的工廠，購買了世界上最先進的生產線，如果生產出來的產品在成本、質量和服務上沒有競爭力，那也只不過是一家平庸的工廠。
后來，我還參觀過一些實施過5S、全員生產力維護(TPM)或者準時制生產(JIT)的工廠。盡管采用的生產方式各不相同，但它們都達到了世界級水平。另外，我也看到過不少曾經大規模實施精益生產或者六西格瑪項目，但效率和質量始終不如人意的工廠——有民營的、外資的，也有國有的。
由此，我得到了另一個啟發：世界級的工廠，與生產體系沒有必然的聯系，與所有制也沒有必然聯系。那么，到底是什么原因讓世界級的工廠具有令對手恐懼的競爭力?
你如果到過一些世界級工廠，并且學會了觀察工廠中的人員、機器、材料(成品)和方法四大要素的狀況，你會發現這些工廠有很多共性：環境整潔，流動有序，工具設備維護良好，庫存與在制品水平維持在最低限度等。不過，這些共性仍然是世界級工廠的結果和表現，而非它們具有競爭力的真正原因。其實，我們如果使用“5個為什么分析法””追本溯源，很快就能發現：它們有一群士氣高昂、特別積極主動的員工。這時，我們已經很接近世界級工廠的真正成功要素。
為什么它們會有這樣一批員工?再使用一次“5個為什么分析法”，世界級工廠的真正秘密也就昭然若揭了：它們有一種特殊的強勢文化——我稱其為“世界級工廠的文化”。這種文化，正是幾乎所有世界級工廠共有的真正成功因素。
世界級工廠的文化
世界級工廠的文化到底是什么意思?我經過多年的思考得出一個很簡單的定義：工廠各個環節的員工都能充滿熱情、持續有效地鎖定并消滅各種浪費，并且永不滿足。
在這個定義中，“浪費”二字是重點。精益生產的專家會對你說，如果你的工廠能最大程度地消滅7種浪費，那么你就能實現精益生產。這7種浪費，按照豐田生產體系(TPS)創始人大野耐一的說法，指的是過度加工、過量生產、存貨這三種原材料上的浪費，多余的動作、物料搬運、等待這三種對工人勞動力和時間的浪費，以及由不合格產品造成的質量上的浪費。
以物料搬運上的浪費為例。很久以前，公司派我去英國學習。在一家工廠里，我看到巨大的傳送帶、自動搬運和包裝設備在源源不斷地搬運著原材料、半成品以及成品。由于實現了自動化，連綿數公里的傳送帶只要少數幾名工人看管。這種自動化和現代化水平令我嘆為觀止，于是我以為這就是非常好的生產方式。后來我才意識到，這種搬運其實全是浪費。原因很簡單，在搬運過程中，沒有創造出任何價值。
'實際上，在一般的工廠中，99．9％的時間都沒有被用來創造價值。如果產品的生產周期是7天，那么在這168個小時中，創造價值的加工時間也許只有10分鐘(1／1000)。其余的時間，都被浪費在等待和搬運等環節上。而在豐田的世界級工廠中，創造價值的時間有了大幅提高，通常能占到總時間的1／300。
另外，讓工廠的核心員工總是充滿熱情和積極主動是非常困難的一件事。國內的很多工廠仍然籠罩在控制與命令的文化氛圍中，多數工人都習慣于聽從上級的命令，而習慣于獨裁的廠長也不希望工人們有自己的主意。 )
我在為一家外資公司提供咨詢服務時，曾問過一名工人：“你上班時動不動腦筋?”這個工人回答說：“我們工人要動什么腦筋?我們上班的時候，就把腦筋放在家里了，下班了再把它裝回去。比如，昨天老板說訂單要完不成了，讓我把機器開快一些，我就開快了一些。今天老板說機器快了，很多產品不合格，讓我把機器開慢一些，我就開慢一些。老板說什么，我就做什么，要什么腦筋?”在平庸的工廠中，多數的工人都是這樣。盡管他們最了解工作現場，但沒有絲毫的積極性，不會主動根據實際情況來提出改進建議，更談不上充滿熱情了。
面對這樣的工人和下屬，我們要想打造世界級的工廠無異于癡人說夢。可事實上，做這件事是有捷徑的。只要你相信自己的員工有智慧、有熱情、勇于競爭，我們就可以通過并不難推行的5S活動，逐步將卓越制造的文化基因注入我們的工廠，然后利用TPS和TPM等體系，讓自己的工廠躋身世界強手之列。按照我們的經驗，通常只需兩三年時間，就能看到很大的起色。
(比如，我們在三年多的時間中，利用5S和TPM把一家國有老廠的生產率提高了近兩倍，把運營成本降低了50％。在另一家民營企業，我們使用5SZ具，不到兩年就取得了可喜的成績：單位產品人工時數降低1／3以上，安全事故率降低79％，產出提高30％，單位產品的制造成本降低10％。最重要的是，在使用這些工具兩三年后，這兩家企業中的員工已經認可和接受了持續改善的文化，并開始自覺維護和推動這種文化。
5S與世界級制造的本質
5S包括整理、整頓、清掃、清潔和素養共5個步驟或階段，因為這5個詞都以S開頭而得名(參見副欄“5S的定義”)。要有效實施5S并以此為基礎達到世界級的制造水平，我們首先要對5S有一個正確的認識。
很多廠長經理一聽到5S，都會感到不以為然甚至失望。他們感興趣的是高深的理論和復雜的體系，越讓人難以理解的東西，他們越是感到興奮。比如，一提起六西格瑪、價值流圖析，他們就會豎起耳朵。可結果呢?由于理解并不透徹，但更多的是因為基礎薄弱，失敗多于成功。
我到過一家跨國公司的工廠，整個工廠就像一個精益工廠的大展臺，嶄新的顯示屏上顯示著當天的任務完成情況，安燈、看板、活動板之類的工具也一應俱全。我轉了一圈之后，對工廠的外籍廠長說，你的工廠并不精益。他點頭表示同意——可為什么會得出這樣的結論?
“因為你在這里很難找到持續改善的痕跡。”我回答說。如果該廠很好地實施了5S管理，并在這個階段就植入了持續改善的DNA，那么就不會出現這種“精益其外，平庸其中”的表面文章。
很多經理人正是沒有看到5S與精益生產的密切聯系，所以往往把5S活動誤認為是一場大掃除，只不過這種大掃除有一個時髦的名字。
從表面上看，5S的有些活動和大掃除的確沒有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實會找出大量不必要的東西，如報廢的工具、好幾年都沒動用的原材料、已經喪失使用價值的清潔用具等，多年沒有徹底清掃過的地面也會來一次完完全全的清掃。但實質上，5S和TPM／TPS的本質沒有什么不同。我們前面說過，世界級工廠的文化是想方設法鎖定和消除浪費，這也正是5S的本質。
其實，我們從整理階段就在開始消除浪費——拋棄不必要的東西，就是釋放以前被占用和浪費的空間。
我們在一家民營化妝品企業做咨詢的時候，廠長告訴我們，工廠現在有四個倉庫，由于生產擴大，因此準備增加一個1，500平方米的倉庫。我們走進車間和倉庫，卻只見地面上橫七豎八地擺著各種原材料、工具、包裝箱，以及一些已無法辨認的物品，幾乎讓人無法下腳。工人們就在這個迷宮一樣的空間里穿行，有時還要跳起來才能跨過去。
考察過后，我們建議把四個倉庫中的一個完全清空，然后鎖上，因為有三個倉庫就足以容納現有原材料、成品和工具。這位廠長最初覺得不可思議，但經過整理和整頓，果然像我們所說的一樣，三個倉庫不僅完全夠用，而且其中一個還空著一半。也就是說，該廠此前實際上浪費了一個半倉庫。可悲哀的是，這位廠長還渾然不知。
到了整頓階段，我們要按使用頻率的高低，將必要的物品依次放在離生產線最近、較近和較遠的地方，最大限度地節省搬運和跑腿的時間。通過整頓，最大限度地減少尋找、搬運和跑腿的時間，貫徹的更是杜絕浪費的思想。在實際工作中，時間上的浪費是非常驚人的，其中很大一部分時間就浪費在尋找、搬運和清點上。
有一次，我們給一家包裝材料廠做5S培訓，卻因為會議室的鑰匙找不到，不得不臨時換地方。管鑰匙的人員后來告訴我們，他花了兩個小時終于把鑰匙找到了。我們打趣說，你一天8小時只夠找4把鑰匙。如果他做過整頓，就不會浪費這么多的時間。
5S與世界級制造的緊密聯系，還體現在它們所使用的文化塑造和思考工具大多沒有差別。5S廣泛使用的合理化建議、小組活動(groupactivity)、5個為什么分析法、一點課程(OnePointLesson)等工具，在世界級的工廠中也被廣泛使用。正是借助這些工具的制度化使用，企業才能夠激活員工的智慧，激發他們的自主性，從而逐步建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。
所以，5S不是大掃除，而是和TPM、TPS或者精益生產一脈相承的——它們的本質，都是鼓勵員工努力消滅任何浪費。如果能夠這樣看待5S，那么5S活動一開始，你就已經在建設世界級工廠的文化了。
"成功實施5S
5S雖然簡便易行，但很多實施過5S的企業連1S*的水平都沒有達到，更不用說讓員工擁有世界級制造的素養了。總結我們在10多家企業成功實施5S的經驗，并探究了一些企業失敗的教訓之后，我們對準備實施5S的企業有以下一些建議。這些建議都來自我們的實踐，我們認為它們是世界級工廠文化的關鍵驅動因素。(有關詳細流程，參見副欄“5S的實施步驟”)
居高臨下，勢如破竹 要保證實施成功，首先是管理層要相信這套方法，并要有實際的投入和行動，而不是僅僅在口頭上做出一些承諾。
我認識一個篤信5S的廠長，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫上了定置線。受可視化管理的啟發，他還下令拆除所有文件柜的門。他說：“黑暗和封閉的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。柜門拆除了，不僅便于尋找文件，也消除了藏污納垢之所。”會議室和經理辦公室的門，他也要求做成透明的。“這樣你不用敲門，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，最大限度地節省了你找人的時間和溝通的時間。”他這樣解釋。像他這樣的人，可以說5S水平已達“素養”一級，即使不去他的工廠，你也能夠推測出那里面會是一個什么樣子。
5S是一種現場管理方法，而現場管理離不開經理們的身體力行。我在這方面曾經有過一個深刻的教訓，那時我還在一家企業擔任廠長，工廠正在接受日本設備維護協會(JIPM)的TPM審計。由于準備充分，頭兩天的審查非常順利。可到了第三天，日本專家開始發難：“我們這兩天在生產線上看到的都是一線工人，怎么沒有看到你們的管理人員?”
生產任務最緊張的時候，是最考驗管理層是否真正重視5S的時候。有很多信仰不堅定的廠長經理在這種時候會下命令說：“任務繁忙，大家就不做5S了，把省下的時間放在生產上吧。”這個決定，等于是判了5S的死刑。因為這表明5S是無關緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。
正確的邏輯應該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把5S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要用5S來保證生產線不出問題。在最繁忙的時候也堅持5S，這才能體現管理者對5S的承諾。
以點帶面，星火燎原。 一些經驗不足的經理在實施5S時，為了盡快與過去決絕，經常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常常“欲速則不達”。最好的方法是從一條示范生產線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。
^首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動。一條生產線所涉及的人員、設備、流程、區域和經費都比較有限，這將大大降低管理者進行管理和資源調配的難度。
其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項目進行下去。所謂“百聞不如一見”，當示范線經過5S活動的洗禮，以全新的面貌呈現在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓課上受到的觸動大得多。
最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續改善原則的做法。根據我們的經驗，示范線的5S活動，常常也不能一次就成功。經理們和工人們往往要經過多次摸索和試驗，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復制到其他生產線上，就可以降低項目失敗的風險。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。
我們的一位客戶就因為沒有遵循循序漸進的原則，有過一次失敗的經歷。當時，該公司共有5家工廠，為了盡快通過3S審計，以達到客戶的要求，公司的最高管理層決定在5個工廠同時實施5S。可是僅僅半年之后，項目就無法往下推進了，于是向我們求助。我們在做診斷評估時，發現生產現場仍然堆放著很多報廢的機器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識到，他們連1S的水平都還沒有達到。
沒有評估，就沒有管理。 評估是實施5S必不可少的推動力。就像沒有了考試，學校的學習系統將崩潰一樣，沒有了評估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計劃—實施—檢查—處理)循環就會斷裂，造成持續改善計劃原地踏步甚至倒退。
但是，評估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評估給員工施加適當的壓力，也要避免把評估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對持續性改善的注意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評估的藝術。
5S的評估大致包括對5S培訓效果的評估、5S的審計，以及日常的定期評估。我們在實施5S時，為了檢驗員工經培訓后對相關知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了。可是，我們不妨設想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進開了個好頭。
在審查工廠是否達到3S水平時，公司的高管一定要參加到評估小組中。一方面，這一舉動體現了最高管理層對5S的真正承諾。另一方面，最高管理層的參與，會讓中低層經理更加認真地對待評估。而為了不讓評估淪為走過場，評估表中的各項內容必須非常具體，不應出現無法打分或者難以打分的情況。
對于3S的審計評估，我們主張“開卷考試”。首先，由55推進委員會把評估表發給員工和經理，告訴他們評估的時候只會考察評估表中所列舉的項目。至于何時接受評估，我們也建議將決定權交給員工。如果員工的5S小組認為自己的3S水平能夠達到甚至超過90(滿分為100分)，那么就可以提請上級(如生產經理)來做評估。如果生產經理的評估在85分以上，則可以請最高管理層和外部咨詢顧問來評估。最后的評估如果在80分以上，那么就算順利通過3S審核。
這種檢查方式，把主動權交給了員工，檢查的內容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區別。突擊檢查完全把員工假想為“不聽話”的壞蛋，檢查的內容也盡量保密，以便在檢查出毛病后讓員工們感到難堪。實際上，以將信將疑甚至敵視的態度對待員工，也是持續改善文化的大敵。如果經理們不相信員工有進取心和上進心，也就不會相信員工能夠在沒有高壓的情況下做好本職工作。這樣一來，“自主維護”的高級制造階段如何才能實現?
對于常規性的評估，也不可僅限于打分。我們見過一種將評估與持續改善直接掛鉤的辦法，非常富有創造性。在一家鋁制品廠，經理們每周都要進行一次5S評估。每次評估完成后，評估者都會和被評估者一道確定幾個改善點。在下一次評估的時候，會先檢查這幾個點是否得到了改善，然后用改善率乘以這次評估的得分，得到評估的總分。這就意味著，如果改善率為0，那么即使這次5S的評分達到了100分，最后的總分也只能是0。
當然，還有一點非常重要，那就是把評估固定在流程中，定期地、經常性地進行。在5S素養沒有形成之前，如果不定期地進行相關的評估，那么員工很快就會故態復萌。
獎勵認可，動之以利。評估之后沒有激勵，5S也會失去持續前進的動力。這個道理，不獨于5S如此，對于TPM或者精益生產方式也是如此。因此，在實施5S的時候，管理者應特別重視獎勵和認可系統的設立。
對員工的獎勵有很多種形式，用得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結果掛鉤。比如，工廠把員工獎金的20％拿出來，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20％。
或者，工廠也可以把節省下來的維修費用作為5S的獎金。通常，隨著5S活動的深入，機器的故障率也會降低，從而減少維修的費用。而這省出來的維修費用，可以用在5s22作的獎勵上。
工廠如果在5S的實施過程中，同時開展“合理化建議”、“一點課程”等活動，那么更不應該忽視獎勵和認可。一些工廠常常設有意見箱或合理化建議箱，但是大多數都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業并沒有對之進行認可，這也會打消員工的積極性。
要解決第一個問題，可以考核合理化建議的采用率。對于第二個問題，則需設立獎勵和認可系統，以激發員工的智慧和熱情。我們在一家電器制造公司實施TPM時，對此就有深刻的體會。這家公司開展合理化建議活動之后，起初收集到的建議非常少。盡管這樣，公司的管理層還是根據我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以隆重表彰，并評選出了季度的最佳建議。
最高管理者親自頒獎、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎品，不僅讓獲獎者很有成就感，更讓那些有很好的點子但持觀望態度的員工生出了競爭心。結果第二季度，不僅合理化建議的數量大增，而且這些建議的質量也大有提高。
一管就死，放開才活 在很多廠長經理看來，一線工人與沒有情感和智慧的機器毫無區別。好像是要配合這種負面期望—樣，基層在長期受到壓抑后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無亮色。
但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們在國內—家日化公司聽到過這樣一個故事。工廠接到渠道商的投訴，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快解決這個問題。工程師們經過若干天的奮戰，設計了一套由一臺x光機、一臺高精度監視器和兩名工人組成的空盒識別系統。這樣，流水線上只要有空盒經過，工人就會在監視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個解決方案：買一臺風扇，對準流水線吹風，重量很輕的空盒就會被吹走。
后來，我們看到了類似的日本企業案例。可見，不管在世界的哪個地方，工人都不是沒有思想和智慧的機器。
在實施5S的時候，要恪守的一條準則是：不要粗暴干涉工人的現場決定，要尊重他們的智慧。現場是工人的現場，對機器最熟悉的也是他們，而不是經理們——管理者應該謹記這一點。
我們在一家工廠考察其2S定置*時，發現拖把等清潔工具放在離工人有100來米遠的地方。因為不太方便，工人們非常不愿意做清潔工作。我們間：“為什么要放得這么遠?”工人們回答說：“是車間主任決定的。”整天呆在辦公室的車間主任，如何能體會到員工的這種不方便呢?
要鼓勵員工發揮聰明才智，就應該允許員工在5S活動中犯錯誤。比如，要為工具等物品找到最佳的放置地點，很可能要進行多次試驗。在上面提到的那家鋁制品廠，工人需要用硅藻土過濾用過的液壓油，以便回收利用。在確定硅藻土的放置地點時，他們開始并沒有找對地方，因為選擇的那個存放地點仍然沒有消除再次搬運這一浪費。后來，他們設法直接把硅藻土存放在投放點。這樣，硅藻土從倉庫運來之后，不用第二次搬運就可直接使用了。每次的改善，都是對前一次改善的完善和升華，工廠就在這樣的一次次改善中持續進步。
總而言之，經理們在有組織、有計劃、有步驟地推進企業5S活動時，若能重視以上這些經驗和原則，那么員工們就能早日達到5S的“素養”境界。到那時，再引入TPM或者精益生產，幾乎是手到擒來的事。同樣的廠房、設備和工人，有的工廠碌碌無為，有的則成了“改變世界的機器”。原因很簡單，也就是后者各環節的員工都能滿懷熱情地鎖定和消滅一切浪費，并且永不滿足。我們從5S起步，做到這一點并不困難。
5s的含義
5S管理"的思路非常簡單樸素，它針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事"講究"的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。
5S分別是日文的第一個字母，它們的含義是：
整理（Seiri）：區分必需品和非必需品，現場不放置任何非必需品。
整頓(Seiton)：將必需品放于任何人都能取到的位置，使尋找時間為零。
清掃(Seiso)：使工作現場干凈清潔，將設備保養得干凈完好。
清潔(Seiketsu)：將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。
素養(Shitshke)：養成良好的習慣，即養成具有高效率和安全意識的習慣。
